2月1日，中医科学院广安门医院在紧急提报体温枪等医疗防护设备的需求后，仅10小时就顺利联系到深圳长坤科技，解决了燃眉之急；2月7日，山西省首条全自动医用口罩生产线在侯马经济开发区落地试产，日产标准一次性医用口罩10万只；2月9日，山东淄博服装企业海思堡集团在3天内实现火线复工转产医疗防疫物资；2月21日，一批由COSMOPlat联合海尔智家、和吉家居、同济绿建、中冶天工集团等生态资源定制研发的智慧医疗隔离方舱，顺利送达武汉第三医院......
今天，当人们再提及海尔，想到的不再仅仅是冰箱上那一对依然年轻的海尔兄弟。在海尔的成长足迹中，我看到了那些跨时代变革者进阶的缩影。
做捅破窗户纸的人，他曾曲径通幽
从舆论端的这一侧走向那一侧，掩藏艰难坎坷的足迹，在掌声鲜花中诠释成功。这是变革的痛与美。
2013年是互联网思维爆发侵入各业界的分水岭，在此之后，所有先前的天方夜谭都近在咫尺。谁率先拿到了那本物化思维的“行动指南”，便能一举夺得行业独角兽的桂冠。
然而整体的大环境却是：太过骨干的技术现实匹配不了丰满的发展想象，国内企业很难通过品牌效应跻身于海外市场，缺乏创新成为落后国外的致命短板。
无数走向死胡同的大公司管理者只沉溺于幻想中的辉煌，却忘了拓宽视角找寻时代标杆。
这时恰好处于海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏开始海尔的第五阶段“网络化”战略的开端，在考察过大量国外经验后，他布局将海尔编制成为一张“没有组织边界的网”。
这一次，海尔所采取的是最容易想到也最难做到底的方法：将标杆企业的模式先拿过来消化吸收、临摹演进、最后创新升级。这一切落实到脚下的第一步，便是并购。
据说海尔曾在一位“名师”那里取经：战略上数一数二；组织上淘汰后20%；管理工具上六西格玛(6σ)。这位“高人”就是美国通用电气GE。
2016年的一个轰动性新闻无疑要属海尔以55.8亿元的大手笔并购通用电气家电业务版块。彼时，通用电气在美国、加拿大、巴西和墨西哥拥有大量的业务和良好的销售渠道，如此看来它定当成为海尔全球化建构中“海外销售点”的不二选择。 加上这一回，海尔用十七年的时间在国际市场上完成了漂亮的“三级跳”：2011年进攻东南亚市场拿下日本三洋白电；2012年收购新西兰国家级家电品牌斐雪派克。
时代从不给人喘息的机会。三年后炙手可热的概念陆续现身：一带一路、大众创业、互联网+、中国制造2025。大企业裂变、小企业巨变，人人都是CEO，处处暗藏着机遇，市场的边界一再被打破。
传统制造商掌握着一把死数据，却还不敌智能手机中一个小小的软件能斩获更高的客户粘度。白电的出路在哪里？
变天了，海尔不紧不慢地撑起手中的大伞。产业变革和互联网时代后，海尔提出“人单合一”，开始思考重体量下的轻模式要怎么走，将发展主语从公司更替为员工，从大范围生产向大范围定制进行变革，试图寻求以物联网和务联网为基础的智能互联网工厂。
张瑞敏曾在采访中举例道：“‘互联网+’绝对不是简单的油和水，油漂在水上闪闪发光，但却是分离的，并未达到水乳交融。厂商不应该作为卖场的上游，也不应该把用户当作下游，如果用户只为价格买单，不为体验买单，说明海尔做的不够好。”
一个企业的爆发式发展往往始于决策者的思考摆脱教条束缚转为梦幻的那一刻，这一点在海尔身上一览无余。
包揽两座世界级灯塔，工业互联思维赋能白电
工人无法直面终极消费市场，这是市场的症结。
流水线上的工人面对的不是一整个产品，而是零碎的部件，最后的结果就是一群没有性格的人制造出一批没有温度的产品。而待到当企业家也麻木忽略，从此谁也无法唤醒这个装傻的领路人。
互联工厂不是一个工厂的转型，是整个企业全系统、全流程都要进行颠覆；互联工厂与传统工厂的差异在不是简单的机器换人，而是开放的多边交互共创共享平台，可跨行业、跨领域、跨文化复制，具有全球普适性的工业互联网平台。通过满足用户最佳体验，最终实现产消合一。
在海尔看来，智能生产的根本就是相互有关联的工厂，智能平台对外是一个智能家庭，对内是一个智能互联工厂，其核心正是声名显赫的COSMOPlat。
COSMOPlat是由海尔自主研发的,具有中国自主知识产权的工业互联网平台，其核心是大规模定制模式，通过持续与用户交互，将硬件体验变为场景体验，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者，将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。
由原来的按计划生产，转型到为用户生产，生产线上的每台产品都有用户信息。每一台定制的产品都知道“应该被送到哪、何时送达、如何被定制加工……”，用户定制定单生产全过程透明可视，用户通过PC端或手机端可实时查询。
有人曾生动地将COSMOPlat比作升级版的“制造界淘宝”，有过之而无不及。据了解，目前海尔COSMOPlat汇聚了3.3亿用户、4.3万家企业和390多万家生态资源，海尔自身也因高增值、高分享产生了生态收入。
中央空调互联工厂：互联工厂在全球空调行业的首次探索
海尔中央空调互联工厂位于青岛西海岸新区，是海尔在国内投产的第8座互联工厂，也是世界上首个中央空调互联工厂。工厂具备10类中央空调产品生产能力 ，配置8条智能线体、4个模块化区域，高达4500RT的测试能力。
2018年9月18日，海尔中央空调互联工厂参与评选第十二届夏季达沃斯论坛联合麦肯锡公司的全球先进“灯塔工厂”，在全球1000多家制造业厂商中脱颖而出。
据了解，该工厂的创新性体现在它采用以�？榛�、智能化、数字化、透明可视为基础的全生态互联体系，换句话说，原本的冗长单一的流水线被拆分打包成固定�？橛肟杀淠？�，用户需求信息将直接互联到内部生产线每个工位，员工能够根据用户需求来定制化采购组合式原材料进而进行针对性生产，做到即产及销的零库存状态。
同时，生产线上有多达数万个传感器，这些传感器可实现产品、设备、用户之间的相互对话与沟通，产业链各环节都与用户零距离并联，用户既是产品“生产者”，又是产品“消费者”。用户在大规模定制平台，创意交互，虚拟设计体验，按需定制，并全流程透明可视，用户订单直达工厂与模块商。
沈阳冰箱互联工厂：打通端到端的价值链条
2020年1月10日，世界经济论坛发布了新一批灯塔工厂名单，共有18家企业入选，至此，全球灯塔工厂网络已拓展至44家，沈阳沈北新区大望街海尔沈阳冰箱互联工厂位列其中。
据介绍，这座工厂是以用户为中心的大规模定制模式的落地实践样板。通过部署可扩展的数字化平台，实现企业与用户资源和供应商资源的端到端连接，生产效率提升了28%。
要知道，灯塔工厂是指那些成功将第四次工业革命技术从试点阶段推向大规模整合阶段的工厂, 它们借此实现了重大的财务和运营效益。合格的灯塔工厂需要满足“实现重大影响、成功整合多个用例、拥有可扩展的技术平台、在关键推动因素中表现优异”四大准则。
第四次工业革命不必是一场孤旅, 这些工厂证明, 灯塔的光芒足以照亮远方。
小公司，大平台：不争朝夕，贵在绵长
从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。
每个时代都有专属的隐喻，21世纪“去中心化”就是那个是熟悉却陌生的词汇。去中心化就是每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。
现阶段，规模经济在逐渐转为平台经济，在这一过程中企业的话语权在不断降低并转移到用户手中，开始强调高精度与高效率并存。
2013年海尔提出“人人创客化”模式——小微，即在海尔的平台上生长出新的创业公司。组织无边界，管理无领导，供应链无尺度。
海尔借用《连线》杂志提出的概念, 将小微的成员称为“创客”。在海尔, 享有这一称谓的是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。
在海尔，可以作为典范来介绍的一个创客型小微就是游戏笔记本电脑雷神。要知道,原先海尔这一领域的布局几乎是零, 但三个八零后年轻人用创客小微的方式，在不到两年的时间利用三万余条用户建议的堆积，跃升到行业的顶峰。
回过头来看, 雷神小微的自演进不是按照企业制定好路线图, 而是一个机制驱动它向着正确的路线走。实现自演进后, 又相继实现资源的社会化与资本的市场化，由原来的执行者变成一定程度的所有者。
而更高的屏障不在于此，而是那些庞大的产品应该如何转型小微,。海尔的冰箱和洗衣机，在国际上的排名一直稳占鳌头，但固化的流程很难大改，只能采取从原来的串联流程变成并联流程, 把原先的研发、制造、营销的所有资源整合到一起，共同面对用户。
《致创客的一封信》中出现过这样的愿景描述：“三十年，既轻如尘芥弹指可挥去；三十年，又重如山丘难以割舍。区别在于，你是生产产品的企业，还是生产创客的平台。”
结 语
在时代看来，表面高估值的入局者尚且还不配被称为“大象”。
大爆炸的时代，企业的野心都在不断的膨胀，对于市场份额的渴望驱使决策者们在错误的道路上狂奔，停下来才发现，组织结构仍然受到传统的桎梏，始终穿着新鞋走老路。
站在现在望向过去，可以肆意评论那些成败跌宕的欣赏创业者们看似是幸运的，后知后觉，盲人摸象，凭借标签定义一座座站起又倒塌的高楼。但他们也是可悲的，够不到那些珍贵灵魂的高度，只用怀中栏得的资本沾沾自喜，不求变革，毫无�；�。
一招鲜吃遍天，现在恐怕这样的得意只能维持几个月之久。一个只关心结果而不看经过的人就像紧盯着财务报表上精修装点过的数字，当意识到危机来临，早已置身深渊。
让品牌“汽”化，无处不在；让用户依赖，触手可得。海尔之变革早已跨越新旧产业的分水岭，以管理变革为切入口弥合了互联网公司与传统企业之间那道早已被人为化的鸿沟。
宁可十年不将军，不可一日不拱卒。纵观行业内那些依旧坚挺的巨头公司，无论海尔还是华为，都在一开始将自己摆在没有退路的悬崖边缘，前方的是一根独木，存活之外的任何方向都是万劫不复。
只有忘却自我，才能找回真我。“巨人”海尔用苛责挑剔的眼光反复打量自己，站在风口，与时共舞。
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来源：亿欧
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