你心中的通用电气（GE）是什么？
是无限风光的二战军工生产商，还是锐意进取的金融服务机构？是见证美国消费电子普及的国民骄傲，还是陷于财务造假的无边落寞？
130多年潮起潮落，通用电气铸造了多少个行业第一，恐怕已无人记起。
站在今天的互联网时代回眺工业时代，通用电气的百年沉浮便是上一个百年的最佳写照，而我们依然可以从这一家伟大的公司中学到很多，无论是公司的治理经验，还是衰落的前车之鉴。
9月起，国泰君安研究所总量团队推出“之所以伟大”系列专题报告，第一篇落笔曾经的美国市值霸主——通用电气。
接下来，我们将从10位通用电气领导人入手，为大家还原一个极具生命力和创造力的“通用电气”。
01 崛起于蛮荒：爱迪生时代
我们知道爱迪生，因为他发明了电灯；我们知道通用电气，因为世界第一总裁杰克﹒韦尔奇。
但不是所有的人知道爱迪生与通用电气的关系。
1878年，爱迪生创立爱迪生电灯公司来开发直流电力系统，此公司即是通用电气的前身。
在成立之初，爱迪生便为公司指定了若干办事准则： 1）专注于真正的问题并试图系统的解决问题，通过一系列发明和创新，解决人类进入电气时代所面临的问题； 2）将所有发明专利化，使自己在专利和产品方面具备竞争优势； 3）控制价值链中的关键因素，即控制研发、控制专利、控制产品，逐步建立起一整套电气时代的产品、系统和服务； 4）创造需求，建立网络，然后利用自己的优势开发使用电力系统的产品，利用这一策略来迫使网络提供者不断建立更大、更好、更复杂的电气系统，而通用电气将会提供这些系统。
这一战略就是人们熟知的“良性循环”，通用电气正是凭借着爱迪生最初的战略成为一步一步引领电气时代的公司。
爱迪生对专利的重视，奠定了通用电气的战略和研发基因。
数据来源：通用电气官网。注：1882年9月4日，爱迪生在曼哈顿下城区的珍珠街建立第一个发电站。该电站发的电可以为800支灯泡提供电力。次年12月，珍珠街发电站已经拥有了508位用户并为12,723只灯泡供电，世界从此进入电气时代。
爱迪生是历史上罕见的集发明家、企业家于一体的传奇式人物，在电话、电报、投影系统、以及白炽灯等领域中拥有1093项专利。
他在新泽西建立了一个独一无二的实验室，开发出了一套高度有序的方式来发明、革新一些产品。他要求员工纪录他们所有的成功和失败，并反思原因。
在这一时期，爱迪生为公司灌输了一种理念：对研发活动采取一种高度严谨和系统式的方式。
这一理念是通用电气能够在140多年历史中保持持续优势的重要源泉之一。
然而，这样一位灵魂人物，却在输掉“电流交直流之争”后离开了公司，爱迪生的离开，最终促成通用电气成立。
1892年，金融家J.P摩根最后主导爱迪生电灯公司与汤姆森·休斯顿公司合并，形成了新的通用电气公司。
汤姆森·休斯顿在交流电技术方面实力强大，这家公司与爱迪生通用公司在直流技术方面形成了强大的优势互补，这一合并使通用电气公司成为电气系统和电气领域的领导者。
两家公司合并后，查尔斯·科芬成为通用电气第一任总裁（1892年～1912年任总裁，1913年～1922年任董事会主席）。
在继承爱迪生研发精神、招揽研发人才上面，科芬无所不用其极。例如，为了查尔斯·斯坦梅茨，科芬干脆收购一个公司的故事，早成为通用电气公司的佳话。
02 斯沃普and杨：开创消费电子盛世
不仅如此，科芬还为通用电气首创分享领导权的范例，对后世影响深远。
1913年，当科芬决定从CEO位置上退出时，他选择埃德温·赖斯作为继任者，为通用电气开创了“分享领导权方式”的领导风格——
科芬继续作为董事会主席，专注于长期规划并且维护外部合作者的良好关系，而赖斯则专注于负责公司内部事务，两人性格与能力的迥然不同，使通用电气的管理风格更加兼容并包。
此后，“分享领导权”成为通用电气重要的里程碑之一。
1922年，科芬和赖斯退休后任命了新的领导团队，杰勒德·斯沃普任总裁，欧文·杨任董事会主席（1922年～1940年）。
他们继承了科芬“分享领导权方式”的领导风格——斯沃普掌管公司行政事务，杨则关注公司长期战略和公司外部关系事务。
斯沃普和杨将科芬创立的咨询式领导风格制度化并将其发扬光大。
1928年，他们创立了Elfun组织（一个独立的管理协会），并通过组织建立起了一种机制，在这种机制下，管理人员和专业人员可以质疑公司的政策和战略，而不用担心受到惩罚。
与此同时，电气产业正处在早期成长阶段，两人将通用电气的产品拓展到大众消费品领域，使GE成为家喻户晓的品牌，进一步拉动电力需求。
通过借助其研发、专利、并购优势，通用电气设立了自己的家电事业部，通过并购与研发，开发出电风扇、洗衣机、烘干机等家电，使其进入美国普通家庭。
为了促使自己的消费电器产品快速在下游普及，通用电气意识到为特许经销商提供资金支持的必要性。
1932年，为了给零售商提供金融支持并给消费者提供信贷支持，通用电气成立了通用电气信用公司（GECC），这个组织成为通用电气消费者战略的关键要素，也是通用金融业务的雏形。
03 时势造英雄：威尔逊时代和二战军需
二战的历史机遇，将GE从一个电气产业的领导者转变为一个高度多元化的企业。
1940年，斯沃普和杨将公司的管理权移交给了查理·威尔逊以及菲尔·里德。查理·威尔逊（1940年～1950年）任总裁，菲尔·里德担任董事会主席。
在全世界陷入混乱的背景下，所有的正常的商业行为都停止了。公司在人才方面的储备以及在研发方面的专利储备使公司能很好的满足军方的需求，为军方服务。
此时，通用电气的唯一任务就是尽自己所有的研发实力为军方提供一切装备，使美国赢得战争。
威尔逊和里德仅仅做了两年通用电气的领导，1942年威尔逊被任命为美国战时生产委员会副主席；里德也离开公司，成为美国经济事务代表团的成员。
但他们在政府任职同时也为通用电气的发展提供了便利，历史的特定环境也为通用电气提供了多元化最佳的土壤。
在二战中，通用电气进入了诸多军工领域，积累了诸多军事方面先进的技术，这些技术为公司二战后多元化、分散化打造了坚实的历史基础。
比如通用电气为军方提供了大量的海军战舰和喷气式发动机，直到今天，通用电气依然是该领域的领先者。
此外，通用为军方生产的雷达系统、无线电通讯设备等，为战后的收音机、电视机的民用推广奠定了技术和实践基础。
二战结束后，1950年，威尔逊选择了自己的执行助理科迪纳尔（1950年～1958年任总裁；1958年～1963年任董事会主席兼总裁）作为他的继承者来领导通用电气，而里德依然为董事会主席，他们在此时依然选择多元化道路。
由于战后房屋紧缺，开发商大规模建房，房地产市场出现需求井喷的情况。
通用电气创造了一种新的销售渠道，将开发商直接作为自己的销售渠道。家电事业部也不断推出新的产品、比如洗碗机、微波炉、电磁炉、热泵、冰箱以及空调等耐用家电产品使公司家电业务大幅增长。
战后人们物质生活的提高，促进了对小家电需求。这个时候富有创新精神的小家电部门发明了电动牙刷、吹风筒、咖啡机、烤面包机等新的小家电。
他们甚至还将军方雷达技术用于民用，开发了收音机、便携电视机、立体音响等小家电，并将这些产品通过特许经营零售系统、代理系统分销到全国各地。
04 在多元化的道路上狂奔：博尔奇的霸业
1963年，博尔奇被任命为通用电气CEO。
博尔奇进入通用电气之后第一份工作是财务审计人员，后来他大部分时间都花在销售和市场影响领域。
1959年，在任公司CEO前，他是消费业务部门的领导，接替科迪纳尔后，他意识到自己面临很大的挑战——公司的收入始终在50亿美元上下徘徊。
为了改变这种局面，他发起了“增长委员会”，由他们寻找公司主要的增长机会：
1）这些机会首先要与通用电气的优势相关；
2）其潜在的发展前景要高于国民生产总值的增长速度。
这一举措最终使通用电气同时选择了九个新的增长领域，包括四个面向产品领域（核能、计算机、塑料制品、飞机引擎）和五个服务性行业（娱乐、社区发展、教育、金融及个人信贷服务、医疗服务）。
博尔奇的新业务虽然使公司收入获得了增长，但是很多业务并没有获利，公司的现金流也受到了影响。
比如在商用计算机领域。 美国银行1956年原计划选择通用电气作为商业和财务会计的计算机终端，但是这一业务却被科迪纳尔否决。
否决后，美国银行找了IBM，IBM借助这一项目建立起在商用计算机系统方的优势。 这一否决给通用电气带来了较大的损失。鉴于商用计算机市场正处于行业发展的早期阶段以及通用电气在商用计算机方面的技术和软件优势，公司决定进入商用计算机领域与IBM共同竞争。
但是公司对一些重要因素的错误判断，最终使得公司商务计算机业务陷入无利可图的尴尬境地。 再比如娱乐业。 因为通用电气运作几家广播电台和电视台，而增长委员会认为这些平台能够为电视网络和独立的电视台制作特别的节目，并且能够通过传统的影视渠道提供影片以供播放，所以公司建立了娱乐部门进军娱乐业。
但是通用电气管理层稳重保守的管理风格与好莱坞的工作和生活方式相比显得格格不入，此外由于公司的增长委员会未能够充分认识到电影发行以及与其相关联的影院是受到高度控制的，所以公司的娱乐部门最终被证实是一个失误的项目。
成功的项目也并非没有，比如公司的个人金融服务业务。 公司在设立个人金融服务业务之初时，金融行业的服务非常散乱，银行被禁止提供保险和投资咨询，而投资公司由于受到当地行业协会和政府的高度管制也不能够提供银行借贷服务。 而凭借通用信用公司能够借助母公司AAA信用等级以极具吸引力的利率借到资金，以及没有受到像其竞争对手银行和投资公司那样严格的管制，所以能够提供更多样的金融服务这两个优势，个人金融服务最后成为公司所有服务业务中最为成功的业务。
博尔奇的分散化管理使通用电气更像是一个联盟，而不是一个公司。
各个部门独立运营并存在业务竞争，员工们更关注他们个人的业务而并不维护公司的整体利益。 他们开拓的九项业务中也有五项业务失败了，这种状况迫使博尔奇重新思考公司的战略方向和业务组合。 他引入了公司战略构想和决策制定的过程，使得所有的业务单元都要从公司整体发展的高度来评价它们的业务组合。这是在公司历史上第一次对原有业务组合进行削减和重整。
05 盛世危局：韦尔奇的辉煌和衰退的种子
1972年，雷金纳德·琼斯（1972年～1981年）接替了博尔奇的领导位置，琼斯是一位出身于FMP项目的旅行审计员，他对财务业绩要求非常严苛。 他会根据财务数据不断的评判通用电气所有的业务，根据这些评估，将企业资源分配到更有前景、收益率更高的业务。
1981年，琼斯将通用电气的业务划分为六大战略性业务领域： 1）能源； 2）能源利用与生产； 3）通信、信息和自动检测； 4）材料和资源； 5）运输和动力； 6）综合性服务。 但新的战略体系开始不久，琼斯就退休了。 新的接任者韦尔奇，对琼斯的宏图大业并不满意。他更偏向于化繁为简，返璞归真，将做减法和削减成本作为自己的首要目标。
基于业务的四个维度I（投资/增长）、II（选择性增长/保护）、III（结束/收获）、IV（退出/收获），他把所有通用电气的业务划分为服务、高技术、核心、外围业务四部分。 比如，外围业务就是韦尔奇认为通用电气中最不重要的业务。
在他任职的头两年中，韦尔奇卖掉了71条生产线，回笼了5亿多美元资金，完成了118项投资交易，包括收购、兼并、建立合资企业以及参股性投资。 通过一系列操作，通用相继抛掉了中央空调、小家电、消费类电子产品、半导体等业务。
而通用电气的金融业务是韦尔奇最喜欢的业务之一。 在韦尔奇的领导下，通用的金融服务业务逐渐发展成为一个发展稳定，且善于利用各种机遇的金融交易商，并在接下来的十年中获得飞速发展，规模不断扩大，新的金融部门不断被建立。 到2000年，通用电气的金融服务业务已经拥有了3700亿美元的资产，并在48个国家开展24项业务，金融业务已经成为通用电气中最重要的业务。
通用电气金融此时的服务对象不再局限于集团内部，而是扩大到集团外部产业链上下游，甚至各个国际市场。 通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，韦尔奇使通用电气的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，并一度成为美国股票市值最高的公司。 然而，这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性。金融扩张使通用电气在自身制造能力和研发能力退化时依然给出了漂亮的报表数据，以爆发式增长的金融收益掩盖了已经脱离技术、专利驱动增长的事实。 韦尔奇提倡“速度取胜”，使得通用电气在他任期内呈现出越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。 就在韦尔奇化繁为简缔造辉煌的二十年中，业绩蒸蒸向上的同时，也丢掉了通用的“创新”基因，为通用电气埋下�；闹肿�。
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来源：亿欧
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