为什么看似美好的远程办公，体验如此不堪？
回答这个当下人们都在头疼的问题，要从一家美国软件公司说起。37signals（现更名为Basecamp）是一家以“小、美、酷”著称的企业，凭借分布在全球的30多名员工，为数百万用户提供服务。更重要的是，依靠远程办公，让它成为了全球效率最高的软件公司之一。 作为创始人的贾森·弗里德和戴维·海涅迈尔·汉森曾经出版了《REMOTE》一书，其中有一句话可以解答文章开头提出的问题：
“想让远程工作彻底失败，就让员工去‘试试看’，但公司还是按照原来的业务模式做事”。
换句话说，你以为你体验的是远程办公，其实那只不过是远程假装在办公室办公而已。远程办公从来不是技术问题，而是管理问题。
为什么？这要从“办公室的诞生”说起。
01 为什么会有办公室？
现代办公室起源于20世纪初，虽然它是一个供文职人员办公的场所，但是核心理念仍然和工业大生产时期对流水线工人的设计相同，即泰勒主义。 泰勒认为，企业管理的根本目的在于提高效率。在这种思想的指导下，企业从每一个工人、每一道工序抓起，设计出最佳的工位、最合理的劳动定额以及标准化的操作方法。所以最初的办公室，就像是学校的教室：整齐划一，完全开放，方便监控。
泰勒主义下的办公室
后来，从20世纪50年代开始，人文主义关怀兴起，企业开始关注雇员的需求。此时，格子间办公室应运而生，格子间既明确了工位，又�；ち嗽惫ひ健Ｊ敝两袢眨褡蛹涫蔷蠖嗍旃业谋昱�。
而近年来，伴随着一批创业公司的兴起，学习谷歌的开放式办公成为一种潮流。谷歌办公室的设计理念是通过开放的空间促进大家的沟通、协作，更好的提升工作效率和创新能力。
然而，办公室的设计理念几经变迁，员工却从来不满意。在泰勒主义下，员工的潜力得到了最大化挖掘，但是也成了被资本家压榨的奴隶。格子间的批评者认为，格子间只是阻挡了视线，无法阻挡声音，结果是即没有保护隐私，还阻碍的交流。谷歌的部分员工认为，自己的隐私荡然无存，沟通积极性被削弱，交流也是流于表面。 如果办公环境让员工感到不舒服，工作效率很难保证。因为回顾办公室的风格变迁，我们看到：不论外在形式如何变化，不论泰勒主义和人文主义谁占上风，追求员工的高效率、高产出这一目标是不变的。 那么，在办公室办公的效率如何呢？
▍为何办公室工作效率如此之低？
和我们今天讨论的远程办公相比，根据权威数据分析，远程办公的工作效率更高�！豆鹕桃灯缆邸返囊幌钛芯勘砻�，远程办公的雇员其工作效率比办公室员工高13.5%，同时他们表示有更高的幸福感和工作积极性。另一项研究印证了同样的观点，斯坦福大学对16000名雇员进行了分析，结果显示远程办公者的绩效产出更高，即便是一周只有几天可以享受远程办公的员工，他们的绩效产出仍然要高13%。
37signal的创始人弗雷德在TED做了名为“为什么在办公室的时候无法工作”的分享，作者提出了非常有洞察的结论。
当你询问别人：他们需要工作的时候回去哪里？一般来说，你会得到三种不同的答案：一种回答是某个地方，比如房间；第二种是移动的物体，比如火车；第三种是想要工作的时间。无论如何，他们都不会说出“办公室”这个选项。
为什么？真实的情况可能是这个样子：
“你刚走进办公室，先忙了15分钟，然后被拉到另一件琐事当中，又忙了30分钟，之后又有一个不得不参加的会议，会议结束很可能就要吃午饭了。午饭过后你又专心工作了15分钟，此时有同事来向你请教问题，还有你的经理在等着与你沟通项目进展，这些忙完了，已经下班了，这一天几乎没做什么工作。”
打扰与会议，是办公室工作高效率的天敌。
但是，打扰与会议只是问题的表象。这两个表象共同指向了一个深层次的问题：企业管理模式。
02 你体验的是“伪远程办公”
远程办公不简单等于离开办公室办公，这只是其表现形式。本质上说，远程办公是一个系统工程，这个系统的核心是管理理念的转变。疫情之下，各个公司匆忙启动远程办公机制，而它们的管理模式依然是针对办公室体制的，这种错位成为员工疲惫感的来源。
▍缺乏信任让远程办公变成远程监工
之前互联网上传出某公司要求在家办公人员在工作时间需要打开摄像头，这一行为成为了“远程监工”的真实写照。
这充分说明了，该企业的管理是基于不信任管理，也就是默认了员工会偷懒，这是一个隐含的假设�；谡庖患偕瑁笠低怯�管“人”代替管“事”且衍生出了一整套的管理体系，比如尽可能延长工作时间，默许“996”的存在，员工不在座位上会被认为偷懒，因此能够长时间活动在领导视线内的员工往往有较高的绩效。
在这一点上，欧美的成熟企业做的比较好。有一个形象的对比，成熟企业员工入职时，信用分是100，公司对招聘的员工充分信任、充分授权，相信他们可以在不用监督的情况下做好本职工作。然而一旦出现不守信的情况，你的信用分就要相应的扣除，直到最后走人。
这便是为什么疫情之下的远程办公体验如此之差的原因之一。远程办公本身是基于信任的管理，如果企业对员工不信任，反而会带来更多的监控。即便不是摄像头监控，那也可能是更多的会议、更多的汇报、甚至是对员工进行定位确保没有到处闲逛。
此时员工的疲惫感是来自于内心深处的不被信任感。俗称“心累”。
那企业应该怎么做更合适？
如果企业真的想推行远程办公，必须要从源头杜绝不信任的企业管理模式。企业必须要清楚，如果员工真心想打游戏或者上网闲逛，在办公室一样能做到，因此额外的监控是不必须的。为了保证员工是值得信任的，那就要从招聘环节抓起：要么信任，要么走人。
▍不合格的管理者：以管理为工作
我们可以用情侣之间的互动关系做一个类比。要求对方“立即回复”可能是一种心理疾病和过强控制欲的表现。有的人会因为对方不能立即回复而发火，通常来说，这样的人往往有焦虑症或者强迫症。
在企业管理中依然如此。根据二八原则，往往紧急且重要的事项最多占到20%，但是有的管理者却非常热衷，一旦员工回复不及时，就马上触发“不信任”的思考模式。这就不难解释，为什么某些企业要求远程的员工在工作群中保持活跃，这背后是管理者的“立即回复上瘾症”在作祟。
那么，合格的管理者应该怎么做？
管理者的首要任务，是为员工充分发挥才能提供条件，同时分清楚当下应该处理的任务的优先级。企业可以在流程上保证予以保证。
1. 远程办公下，鼓励员工多用文字沟通，非必要不使用即时聊天工具，多用邮件。邮件接收者可以根据紧急程度选择立即回复还是稍后回复。
2. 使用日历安排每日工作，强制要求员工养成在日历上标记日程的习惯�；嵋橐筇崆�1天预约，尽量选择大家重叠的空闲时间。
3. 采用协同办公工具，促进信息透明，资料共享，工作成果要展示。让公司经理了解每个人的状态和进度。
03 远程办公，应该注意哪些坑？
除了美国的37signal，在国内也有一家软件公司，坚持远程办公长达5年的时间。我们采访了PingCAP创始人黄东旭，他总结了自己关于远程办公的经验：
1. 并不是所有人都适合远程办公
远程办公需要员工有强大的自驱力与自律。在招聘的时候，自驱力是必须要考核的一个因素。而即便满足这些条件，员工也未必就能适应远程办公的生活。
在PingCAP曾经有一名员工，远程工作一段时间，感觉不太好，甚至让黄东旭怀疑自己招错人了。后来，该员工主动要求到北京办公室工作，之后的表现犹如脱胎换骨一般。由此说明，远程办公这件事确实要看人，并不是人人都适合。
2. 提倡饱和式沟通，写作能力很重要
远程办公之下，沟通必须要饱和，宁可啰嗦也不能假定对方听懂了，更不能让对方猜测自己的意思，要学会用大白话沟通，否则可能会导致误会。比如对方发了一个“呵呵”，你也不知道“呵呵”背后到底什么含义，可能是不屑，也可能就是个人聊天习惯。这个时候，建议“呵呵”之后可以加个表情，这样就不会有误会。
此外，远程办公时，工程师的写作能力很重要。因为有的程序员比较内向，不擅表达，面对面沟通还可以理解对方的意思，当用文字的时候就非常困难，公司在这方面有相关的培训。
3. 远程办公的企业，中层管理很重要
如果有员工技术能力很好，但是实在不擅长沟通，此时沟通的重担要落在中层经理身上，然后把工程上的难点派给这位工程师去做。对于采用远程办公的软件公司，中层负责拆解任务、控制项目进度，公司的组织建设应该围绕他们来做。
4. 远程办公要担心员工过劳，不担心偷懒
远程办公下，员工非常容易过劳。因为工作和生活的界限模糊，很容易造成24小时工作的状态。就工作产出来说，在家比办公室略高一些，能够长时间坚持远程办公的人，自控力非常强，完全不担心怠工。
5. 临时抓人开会不可接受
开会有严格的流程，必须要提前一天通知，临时抓人开会，员工可以拒绝。工作上要有契约精神，接受了会议邀请，就要按时出现，临时安排的会议，如果打乱了自己的工作节奏可以不参加。
6. 远程办公不是技术问题，其实是管理模式的问题
一家远程办公做的好的企业，背后一定有一套流程和完善的管理模式。只有远程办公的形式，而没有配套的流程制度，这属于战术上的勤奋，战略上的懒惰。想要真正的实践远程办公，必须要对企业进行科学管理。
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来源：亿欧
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